用友や金蝶といった国産ブランド、SAP、Oracleなどの欧米勢どが入り乱れ、ますます白熱した展開を見せる中国ＥＲＰ市場。だが、その実態は玉石混交。ＩＴ、ＳＩ、ソリューション等々と同様、用語の独り歩きといった評価を下しても過言ではない。ＮＥＣＳＬの呉京生副総経理に「ＥＲＰ導入成功の秘訣」について聞いた。

ＩＴ投資の主役を務めながら一方で「ＥＲＰ終焉」説も

ＥＲＰはＢＰＲ（Business Process Reengineering＝ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の一つとみなされるように、本来なら「組織全体の業務の最適化」に力点が置かれなければならない。在庫の圧縮やリードタイムの短縮、作業ノウハウの集約や企業体質の改善など、ひいては「情報化による企業競争力アップ」こそＥＲＰ導入の目的だといえる。
ところが、「定型的な基幹業務」を支援する「統合型ソフト」と解釈されながらも、「ＥＲＰを導入した」と称するユーザーの実態はせいぜい会計モジュール部分だけを取り入れただけだったりする。他社への横並び意識や安易なコスト削減を求める発想によることも多く、ＩＴ投資の主役として脚光を浴びながらもＥＲＰの導入成功率はせいぜい10％程度だという。日本や欧米では「ＥＲＰ終焉」説さえささやかれているのも無理からぬことである。

「世界標準」だけにこだわっていては失敗する??。

「世界標準にこだわっていては失敗しかねない」と呉京生氏（ＮＥＣ信息系統（中国）有限公司＝以下、ＮＥＣＳＬと省略＝副総経理）は注意を促す。多機能、高機能をうたってもどれだけのユーザがこれを使いこなすことができるのか、と氏が指摘するとおり、ユーザの現状から乖離した導入が行われた結果、運用レベルが低く、「宝のもちぐされ」となっているケースも少なくないだろう。
呉氏はＥＲＰ導入の主な失敗パターンについて、
? システム導入の目的と範囲が明確でないこと（工場側、本社側のニーズ調整不足など）
? 構築・運用体制ができていないこと（担当ＳＥの中途退社など）
? ＳＩｅｒのサポートの弱さ（作業途中でのＳＩｅｒ変更など）
によるものと分析している。クライアント側が、自社のサービス、製品をどのような方法で顧客に提供するのか、自社の強みをどこに設定するのかなど、最適のビジネスプロセスに焦点を当てることなく著名ブランドパッケージを導入しても、投資対効果 （ＲＯＩ）の向上は期待できない。「必要なものを確かな利用法に即して運用していくことが重要です」と呉氏は説いている。

業界平均一〇％のなかで成功率は完璧を誇る

同社のＥＲＰパッケージ『Explanner』は二〇〇一年に八月に中国信息産業部から批准登記されて以来、導入企業の生産性の向上やＴＣＯ（Total Cost of Ownership＝ＩＴ資産の総合的な保有コスト）の削減、ＲＯＩ（投資収益率）の最大化などに貢献してきた。中国進出企業への導入実績は七〇社に及ぶ。しかも、「導入成功率」は一〇〇％を誇るという。
『Explanner』の強みは何かといえば、ユーザーインターフェースにおいてシンプルで実業務に適用しやすいこと、拡張性が高いこと、導入が短期間で済むこと等が挙げられる。

また、今年八月の統合法人による組織の再編により、華北・華東・華南各地域のサポート体制もまた強化を見ている。そして、IFS、用友財務や金蝶財務、SAPといった他ＥＲＰ製品とのインタフェースも設け、あらゆる業種と生産形態に適用できるソリューションが『Explanner』を軸に展開されているといえよう。
なお、ソリューションの導入にあたっては、ユーザーが自らもつ強みを明確に意識したうえで、最新の情報技術を融合させていく立場を貫くことが重要になる。トヨタのＪＩＴ方式はもとより、日本企業には創業以来築いてきたコアコンピタンスがある。これを「世界標準」の導入によって失うことがあっては「角を矯めて牛を殺す」というべき事態である。

「樹を見て森を見ず（一葉障目，不見泰山）ではいけない」と呉氏は説く。各部署にシステム運用のキーマンを選定し、導入計画を全社にＰＲするなど、ＥＲＰ成功のためには確かな体制づくりがユーザー側にも必要となるという。こうした体制づくりがされない間は、他社製品からの乗り換えや新規オファーを受けても導入を謝絶することがあるという。

ビジネスの変化や業務プロセスの変化に柔軟かつスピーディに対応するか。そして自社の強みを生かした独自のビジネスモデルをいかに構築するか??。こうしたユーザーの要望を取り入れながら『Explanner』もまた「成長」を続けている。「システムそのものは生きている、成長しているのです」??。『Explanner』導入成功率一〇〇％の秘訣について、呉氏は力強い言葉で締めくくった。